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1、剖析1元錢的成本
擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構成的。這一任務經過IBM公司全球各機構的統計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。
管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢?那時IBM不同地區的分公司、不同的業務部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復采購現象普遍。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環節各不相同，合同形式也五花八門。
而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統一的形象，由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商，而且失去了大批量購買的價格優勢。
2、由專家做專業的事
在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標就是電子采購。從后來IBM公司總結的經驗看，組織結構、流程和數據這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。
變化首先發生在組織結構。IBM公司成立了“全球采購部”，其內部結構按照國家和地區劃分，開設了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購官)的職位。組織結構的確立，意味著權力的確認。“全球采購部”集中了全球范圍的生產和非生產性的采購權力，掌管全球的采購流程的制定，統一訂單的出口，并負責統一訂單版本。
經過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質分類，生產性的分為17個大類，非生產性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產品的情況，了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，“全球采購部”統一全球的需求，形成大訂單，尋找最優的供應商，談判、壓價并形成統一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質就是“由專家做專業的事”。
3、工程師、律師、財務總監審定流程
貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而在于采購流程的梳理。
制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調查反饋，IBM公司匯總全球各地所有采購物資，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經驗和耐心才形成“17類生產性和12類非生產性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區、具有不同習慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。
工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統一合同?統一全球流程?從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應本地化的工作。之后，全球的財務總監還要商計，采購的審批權限如何分割，財務流程與采購流程如何銜接?
4、突破頑固勢力
目前IBM公司電子采購主要由4大系統構成，即采購訂單申請系統、訂單中心系統、訂單傳送系統(與供應商網上溝通)和尋價系統(OFQ)，以及一個相對完善的“中央采購系統”。但系統在推廣過程中并不是一帆風順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據IDC的調查，60%員工不滿意現存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風”，而這種官僚往往導致更高的成本。
推廣中難度在于地區和部門之間的協調。制定的訂單新標準與老系統沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區的財務總監、系統總監、采購總監又坐到一起列單子，各地區正在使用的“土”系統有哪些?與新系統相比，數據的輸入、輸出是怎樣的?一個一個的數據處理掉，形成統一的標準。最后，CPO手里握住一張“時間表”，左邊一欄是老系統退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統登場，CPO不停地追著生產總監“為什么老系統還不下?”。
新舊系統更替過程中， “傳統勢力很頑固”， 因為他們畢竟面臨著新的采購系統與原有生產系統銜接的問題。如何保障生產正常運轉?如何更新原有的數據?公司認為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發生了變化，沒有引起內部任何動蕩”。
就技術而言，IBM公司的電子采購系統已經到了能在國內廣泛推行的地步，IBM中國公司已經與供應商開始了訂單的網上交易。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發票卻尚未實施。為此，IBM公司已經與國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。
5、一個季度成本降低2億多美元
當“中央采購”系統隨風潛入IBM公司內部，并平穩運轉后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網絡采購了價值277億美元的物資和服務，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應商通過網絡滿足IBM公司的電子采購?；陔娮硬少?，IBM公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內部產生了效率的飛躍。
與此同時，供應商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統一的流程、標準的單據，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系，這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與IBM公司進行商業往來，與IBM公司一起分享電子商務的優越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。
簡化業務流程方案實施后，在5年的時間里，總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計?，F在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現了分流：負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現，改革也將持續下去。
從全球IT巨頭IBM的采購成本控制案例中，凸顯出由專業的采購部門和人員來管理采購成本的重要性，采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而是整個采購流程的梳理，這才是重中之重。
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