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杜絕失落心態 留心才能留人
中國企業的購并中，很多人的心態還不成熟。被購并方往往有一種我們被賣了，我們被別人吃掉了，我們沒救了的心態，人心惶惶，擔心自己的前途不保。如果購并方不注意這種傾向，不采取相應措施，調整扭轉被購并方這種心態，是很糟糕的事情。
逐步成熟
這導致兩年以后，亞信不得不花費更大的代價，進行第二次大手筆的收購，去彌補以前沒有做到的事情。2001年1月，亞信以總金額4,700萬美元、62%現金和38%股票的方式，全資收購了廣州邦訊科技有限公司。
人情練達
有了前兩次的經驗，亞信第三次收購時，在處理人員合并的問題上變得越發成熟了。
為了避免出現任何閃失，亞信在收購太平洋HRM和BI部門的過程中做了大量細致的工作。他們深入了解到了對方員工的思想狀態，這些員工雖然看到亞信比自己的公司更大，品牌更好，但對未來多少有一些憂慮。
反向漂移
在企業購并的文化合并中，還有一點不能忽視的是，購并方絕對不能抹殺被購并方的組織文化。更重要的是，被購并方的文化也應該向購并方進行反向漂移。
注重充分溝通減少摩擦成本
企業購并往往需要很長時間的磨合，尤其是在雙方企業文化合并的過程中，會遇到很多無形的阻力，充分的溝通是減少摩擦成本的有力途徑。
在亞信收購邦訊的過程中，矛盾就大多出在了非業務層面上。比如邦訊的財務管理不像亞信那么嚴格，在費用報銷和現金支出上，政策都更寬松，更靈活。亞信派過去的財務人員推動這邊的政策就很難，有好幾次沖突，他們夾在中間左右為難，連流眼淚的情況都發生過。這時CFO韓穎做了大量解釋、說服和協調的工作，幫助解決問題。
高層管理人員更要注意自己的溝通方式。尤其是中國的文化很含蓄，員工不認同你的觀點時，不會像西方人那樣和你激烈爭論，公開地表達自己的看法，你說清楚了他就留下來，否則大不了走人。等你發現為時已晚，特別是高科技公司，往往有能力走的人恰恰是你最不愿意他走的。丁健說："所以你必須不斷地和他溝通，不能想當然地認為他高興，而要假設他不高興，然后想方設法讓他高興，讓他愉快地留下來。"
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